冯根生：改革开放的常青树

冯汝山

冯根生：改革开放的常青树

来源：中国企业报

　　浙江杭州人，原杭州第二中药厂厂长，现任中国（杭州）青春宝集团有限公司董事长、正大青春宝药业有限公司副董事长、总裁。曾荣获首届全国优秀企业家（金球奖，1988）等荣誉。
　　冯根生有一句名言：国有企业的经营者，要有小车不倒只管推的精神。他也就是这样把桃源岭下的煎胶工场推成了青春宝集团这辆行业领头车。作为胡庆余堂的关门弟子，冯根生还用他掌舵的青春宝兼并了庆余堂，并给与了这个百年老字号以新生。他敢于创新，敢于突破传统，为传统中药的发展找到了空间。在每一次企业发展面临紧要关头时，他都用改革的方式为企业寻找到新的生机，用企业家的勇气和胆识为改革增添新的尝试。冯根生率先试行了干部聘任制，全厂员工实行合同制。更戏剧性的一幕是1997年，他毅然从银行贷款270万元，买下了青春宝2%的股份，促成了这一老牌国有企业的股份制改革和体制突破。小平同志说过：“冯根生，我知道，做药的。”正是这个做药的冯根生，把永葆青春的企业家精神奉献给了青春宝，奉献给了中国的中药行业。

　　7月6日，江南梅雨后的一个艳阳天，中国青春宝集团董事长冯根生迎来一个特殊的日子：纪念从事中药 60周年，而今年也恰恰是中药现代化30周年。
　　从1949年1月进入江南药王胡庆余堂成为末代弟子至今，冯根生已经在中药事业上奋战了60 年。童工到“非物质文化遗产”人物的传奇经历，使冯根生成为中国改革开放和中药发展史上的奇迹。
　　也许是胡庆余堂的学徒生涯奠定了冯根生浸润在血液里的中药情结，为了中药事业，冯根生俨然是一个斗士，左冲右突———他又是“破三铁”又是“罢考”，他亦无可奈何“披洋衣”，任凭“持股风波”漫天舞……据记者粗略统计，在冯根生和青春宝“江湖地位”的形成过程中，有“七次改革”可圈可点。
　　第一次发生在1978年。当时青春宝抗衰老片虽通过药理检验，但由于体制和人为等方面的原因，企业始终未能获得生产批文。坚冰未破，冯根生怕错过药品推出最佳时间，毅然决定先投产，专供内销不出口。这无疑是个胆大妄为的决定，说白了，做了这个决断后，冯根生和青春宝都命悬一线。好在当时有国家医药总局一些老专家的鼎力支持，再加上有一位国家领导出面过问，最后此事才化险为夷。第二次发生在1984年。冯根生向旧体制发出挑战，在全国还没有实施厂长负责制之前，率先在全国试行干部聘任制，全厂员工实行劳动合同制。第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。同时打破传统的医药企业供销模式，凭自己的努力，消解了二级站的发难，建立了企业自身完整的供销队伍。
　　第三次发生在1991年。面对名目繁多的针对国企厂长的考试，冯根生率先“罢考”，引发一场轩然大波。最后，在《人民日报》等强势媒体的推波助澜下，全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。
　　第四次发生在1992年。青春宝受困于机制，发展缓慢。为求一个好机制，冯根生与泰国正大集团合资，并让外方控股。但与当时大多数合资形式不同，冯根生独辟蹊径采取了“母体保护法”，保留品牌，重新评估总资产，只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值，又为企业发展赢得了机会。
　　第五次发生在1996年。冯根生在胡庆余堂制药厂濒临倒闭、负债近亿元的情况下，没有看着这块金字招牌关门倒灶，在60多岁高龄毅然接手。“儿子”兼并“老子”，一时传为美谈。
　　第六次发生在 1998年。青春宝改制，实现“工者有其股”，冯根生作为经营层，董事会要求其必须持有2％的股份，折合成人民币300万元。但以冯根生的收入根本买不起，这就引发了著名的“冯根生难题”。为了改革成功，冯根生一咬牙，向银行贷款270万元，再加上家里所有积蓄30万元，买下了股份，使改制工作得以顺利进行。
　　第七次发生在2000年。冯根生再次成为第一个“吃螃蟹”的人。企业家的贡献有多大？身价几何？冯根生要“量化”一下。浙江浙经资产评估事务所最后作出评定：冯根生的贡献价值是2.8亿元，利润贡献价值是1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率在15％—20％之间，现阶段是 18％。
　　从1972年当国营企业的厂长，历经37年，到如今依然是一个国有企业的董事长，并且在这37年中，一直处在国企改革的风口浪尖上，冯根生这个先锋战士简直成了一个中国企业界“打不死”的战神！也正因为此，冯根生被誉为“国有企业的常青树”。
　　“我一生中做过很多有轰动效应的事。我这个人一直处在风口浪尖。俗话说，枪打出头鸟。但为什么我没有中箭落马呢？因为我即使被打得遍体鳞伤，但是心脏一直没有被打中，这颗心脏就是———无私无畏。我一直不停飞，一鼓作气，飞出射程之外，就没事了。关键是怕这些鸟飞飞停停，生怕偏离方向被枪击中，老是回头看，结果还没有在树上停稳，就被击中了。人们称我是企业家中的常青树、不倒翁，其实他们只了解我风光的一面，事实上谈何容易，这其中有多少心血眼泪，要把国有企业当作自己的企业来养、来经营，才能搞到现在这样。”
　　无私者无畏！这正是冯根生“不死”之谜和青春宝长青之术。当年关于量化身价一事，冯根生明知道这要给自己和企业增添不少麻烦，但他还是做了。“给企业家一个准确的评价，尽管这个量化是空的，但我愿意当一次模特儿。”、“作为一个共产党员，我对企业的贡献是不值一谈的。但我面临的问题有一定的代表性，在全国有一大批国有企业的优秀经营者不计报酬，把发展民族工业作为自己的毕生追求。是一味地鼓励他们奉献、牺牲呢，还是制定相应的政策措施，在公平合理地处理好职工的受益分配的同时，也公平合理地处理好经营者的受益分配？现在是到了认真对待这一问题的时候了。”
　　2000年，浙江浙经资产评估事务所最后做出评定：冯根生的贡献价值是2.8亿元人民币，利润贡献价值是1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率是15%—20%之间，现阶段是18%。
　　面对这个评价结果，冯根生心里很平静，他说：“我已经很满足了，我一生的贡献是2.8亿元，量是量了，化是化不了的，但这对我是个安慰，对所有企业家是个安慰。”毕竟，中国开始关注并承认企业家的个人价值了。
　　如今，作为一个 74岁高龄的国有企业老总，冯根生依然坚守在他的岗位上，他说总有一天政府会让他交班给年轻一代。“等我退下来了，就标志着旧社会一代人的终结。”但至于中药事业，冯根生说他终生不会“卸任”。
　　“5000年的树药草根，全靠的是手工、经验，长久以来没有什么大的进步。解放以后我们的工厂，其实也就是个作坊。落后的中药行业，是从作坊演变到现在这样的。一直到1973年，周恩来总理说，中药要半机械化、机械化。接下来，1978年，邓小平提出四个现代化的口号，并提出中药现代化的要求后，才是中药真正发展的30年。”
　　从1972年任杭州中药二厂厂长至今，冯根生用自己的实际行动推进了中药现代化的进程，使青春宝是中药行业的领头羊。“我一共接待过124个国家的外宾。当时大家都这么说：看中国中药的现代化，就看杭州的中药二厂。从手工作坊到机械化，再到现在的适度自动化，外国人觉得这一切不可思议。我也从来没有停止过学习外国先进的制药成果和经验。我去了七八十个国家和地区，看海外的药厂，现在，我可以自豪地说，我们青春宝可以和海外的先进药厂媲美。日本人称我们为‘医药行业真正的现代化’。”
　　“20年前，世界卫生组织总监在参观了杭州中药二厂以后感叹青春宝的技术与设备的双重领先：即使不是世界惟一，也是世界一流。”
　　温家宝总理在视察了青春宝后曾感慨：这么现代化的中药厂，我还是第一次见到。短短一言，应该是对冯根生的最好肯定。而“国宝根生”，则是最美的诠释。